Un groupe pan-africain construit par acquisitions

Sunu, c'est un groupe d'assurance et de services financiers présent depuis 28 ans en Afrique. Sa croissance s'est construite par acquisitions successives : des sociétés qui avaient chacune déjà une identité forte, certaines opéraient sous des marques comme AXA, Alliance ou BNP avant leur rachat. Aujourd'hui, le groupe compte 35 filiales dans 17 pays africains, dont plusieurs filiales anglophones, pour un total de 5 000 collaborateurs.

Cette croissance par acquisitions a d'abord été traitée par le branding : toutes les sociétés ont adopté le nom Sunu. Une mission, une vision et des valeurs communes ont ensuite été définies et diffusées dans l'ensemble des filiales.

Mais un agrégat de sociétés ne devient pas un collectif aligné simplement parce qu'il partage un nom et des valeurs affichées. Il restait une étape : dépasser la déclaration d'intention pour définir concrètement ce que signifie « être chez Sunu » → quels comportements permettent d'atteindre la performance visée, collectivement.

« En pleine transformation et expansion en Afrique, le Groupe Sunu, acteur panafricain majeur de la banque et de l'assurance, s'appuie sur TheDots pour aligner nos équipes autour d'un récit commun et identifier avec efficacité nos leviers de performance, grâce à une fine compréhension des enjeux africains. »

Evelyne Tokpanou  ·  DRH Groupe Sunu

Aller au-delà des valeurs déclarées

Les valeurs de Sunu étaient déjà connues et partagées dans les filiales. Mais rester à ce niveau ne suffisait plus : le groupe avait besoin de comprendre à quoi aspiraient réellement ses collaborateurs, filiale par filiale, y compris dans les filiales anglophones, qui portent leur propre culture existante. Et de vérifier que cette aspiration rejoignait la vision portée par les dirigeants.

C'est pour répondre à cet enjeu que Sunu fait appel à TheDots et lance un Leadership Scan à l'échelle du groupe.

La méthodologie : des entretiens qualitatifs au Leadership Scan à grande échelle

L'accompagnement de TheDots se déroule en deux temps :

• Une série d'entretiens qualitatifs avec des dirigeants, des cadres supérieurs et des collaborateurs de différentes filiales, y compris les filiales anglophones du groupe.

• Un Leadership Scan quantitatif déployé auprès de l'ensemble des collaborateurs, toutes filiales confondues.

« On a eu la chance d'avoir une participation de près de 90 % de l'ensemble des collaborateurs, vraiment toutes filiales confondues. On s'est dit que ça allait vraiment nous donner la réalité de la perception de ce que les collaborateurs vivent. »

Evelyne Tokpanou  ·  DRH Groupe Sunu

Ce taux de participation permet d'obtenir une lecture fine et représentative de la culture réellement vécue, filiale par filiale, et pas seulement une photographie globale du groupe.

Des résultats intermédiaires qui posent une base concrète pour agir

Le Leadership Scan fait remonter deux types d'enseignements :

• Les points forts (leviers) sur lesquels le groupe peut s'appuyer pour renforcer sa performance, avec des variations parfois marquées d'une filiale à l'autre (y compris des filiales où, en apparence, tout semblait aller bien).

• Les freins qui limitent aujourd'hui la performance, avec une cohérence observée entre les filiales identifiées comme les plus en difficulté sur le plan culturel et leurs résultats opérationnels.

Ces résultats, disponibles filiale par filiale, permettent à Sunu de construire deux niveaux de plan d'action : des actions à l'échelle du groupe pour capitaliser sur les forces communes, et des actions ciblées par filiale pour traiter les freins spécifiques à chaque contexte, en priorisant, plutôt qu'en ouvrant tous les chantiers en même temps.

Autre enseignement clé : ce que les collaborateurs disent espérer comme comportements pour réussir concorde avec la vision que portent déjà les dirigeants sur la culture cible. Un alignement qui donne au groupe une base commune solide pour la suite.

« L'implication du leadership a vraiment permis qu'on ait cette forte participation. Toutes les actions que nous allons mener le seront avec les directeurs généraux des filiales, et non pas comme un simple sujet ressources humaines. »

Evelyne Tokpanou  ·  DRH Groupe Sunu

La suite : de la formalisation à l'incarnation

Le travail engagé avec TheDots se poursuit aujourd'hui sur la finalisation de la formalisation des comportements attendus : un point de départ qui doit maintenant être connu, compris, adopté et incarné par l'ensemble des collaborateurs. Des ateliers d'appropriation sont conçus et déployés dans les filiales pour faire vivre concrètement ce travail au quotidien.

Concrètement, cette incarnation passe par la formation des managers et par la mise en place d'actions et de rituels concrets à différents niveaux : au CODIR, chez les RH, et chez les managers eux-mêmes.

Sunu prévoit de reconduire un Leadership Scan d'ici un an, pour mesurer l'adoption réelle de ces comportements et ajuster le plan d'action en conséquence.

« J'espère que dans un an, je pourrai vous dire : ça y est, nous sommes alignés, avec des comportements cohérents avec notre histoire et avec la culture que nous avons définie. »

Evelyne Tokpanou  ·  DRH Groupe Sunu

TheDots, résumé par Sunu

Pourquoi Sunu a choisi TheDots plutôt qu'un cabinet RH généraliste ? Un positionnement de niche, une méthode pensée pour produire des résultats concrets, et une relation de travail qui a tenu la distance sur la durée du projet.

Voici, selon les mots d'Evelyne Tokpanou, DRH du groupe, quelques moments clés de cette collaboration :

« On a choisi TheDots parce que c'est un cabinet spécialisé culture. Les autres cabinets qu'on avait sollicités étaient plutôt conseil RH, avec de l'audit organisationnel, de la stratégie RH... TheDots, c'était vraiment culture. Ce n'est pas si répandu d'avoir des cabinets aussi focalisés sur ce sujet, et pour nous qui étions vraiment dans un projet culture, c'était un argument déjà très convaincant. »

« TheDots nous a proposé une approche très structurée, pratique et orientée impact. On n'était pas dans la théorie : on avait le sentiment d'aller vers de l'action, pour produire un impact et atteindre un objectif. »

« Nous qui sommes le client, on devrait normalement leur courir après. Là, c'est l'inverse : ce sont elles qui se retrouvent à nous courir après, parce qu'elles sont prêtes avant même que nous ayons fait toute notre part. On sent que le cabinet s'implique à fond et suit vraiment ce qu'il doit faire. »

« Elle nous avait dit dès le départ qu'elle serait impliquée jusqu'au bout, toutes les deux. Qu'il s'agisse de l'une ou de l'autre, il n'y a jamais de rupture dans la communication ni dans le suivi : elles restent impliquées jusqu'au bout. »

« Elles ne sont jamais dans la contradiction, le refus ou la fermeture — toujours dans l'ouverture d'esprit. C'est ce qui nous permet de nous sentir libres d'exprimer ce qu'on veut, pour pouvoir atteindre les résultats qu'on s'est fixés. »