Orisha, c’est un groupe d’éditeurs de logiciels B2B leader en Europe, dont les solutions font partie intégrante du quotidien de leurs 50 000 entreprises clientes. Orisha équipe commerces, entreprises du BTP, établissements de santé, viticulteurs ou encore agences immobilières avec ses solutions Saas spécialisées.

Un mastodonte qu’on a tous croisé un jour grâce à sa tech invisible du quotidien et qui a grandi au rythme de dizaines d’acquisitions. Un modèle particulièrement efficace pour se développer rapidement.

Mais ce modèle crée aussi un challenge pour Orisha : chaque entité a son histoire, ses habitudes, ses repères, ses façons de travailler.

Le défi est aujourd’hui de passer d’une collection d’entités en une organisation plus unifiée. Ce travail d’unification a été amorcé avec une réorganisation interne et la construction de la marque Orisha. La prochaine étape est d'unifier les manières d’agir.

“Avant d’entamer un travail sur notre branding et notre culture, beaucoup de collaborateurs n’avaient pas nécessairement l’impression de faire partie d’un groupe. Certains avaient encore un fort sentiment d’appartenance à leur ancienne société.”

Grégoire Le Mouël, Chief of Staff d’Orisha

Comment souder les entités autour d’une même mission ? Comment unifier les comportements et les bonnes pratiques sans effacer les spécificités et les forces de chaque entité ?

“Quand on a demandé au COMEX quelle était la mission d’Orisha, chacun avait sa propre version.”

Grégoire Le Mouël, Chief of Staff d’Orisha

C’est pour répondre à ces questions et aider Orisha à créer une culture singulière partagée par l’ensemble du groupe qu’intervient TheDots.

Les objectifs :

• Aider le groupe à verbaliser sa mission et le lien qui unit toutes les entités.

• Poser des bases communes de travail qui vont au-delà de la théorie.

• Et concevoir des actions concrètes pour cascader et faire vivre cette culture commune dans l’ensemble du groupe.

Faire de la culture un vrai sujet de direction

Au sein d’Orisha, une volonté émerge rapidement : ne pas traiter le sujet comme une initiative RH de plus.

Car il ne s’agit pas simplement de formaliser des valeurs ou de produire un document interne. Il s’agit de clarifier ce qui doit guider les équipes dans la prochaine étape de développement du groupe.

Alors le projet est impulsé par Alexandre Fretti, le nouveau CEO. Il fait partie de ces CEOs foncièrement convaincus du pouvoir et de l’importance de la culture pour construire un collectif aligné et performant. La dimension opérationnelle du projet est alors confiée à Grégoire Le Mouël, Chief of Staff, qui a rejoint l’entreprise début 2026 avec ce premier projet comme priorité.

“La culture peut vraiment être un sujet très flou, intangible et emmener sur un terrain très consensuel. Là, on voulait sortir quelque chose de très incarné, singulier, qui nous ressemble.”

Grégoire Le Mouël, Chief of Staff d’Orisha

TheDots devient alors un partenaire clé pour structurer une matière complexe :

• Partir de la réalité vécue par les collaborateurs.

• Aligner le COMEX sur un POURQUOI commun : la mission d’Orisha.

• Puis co-construire un COMMENT singulier pour atteindre cette mission grâce à des modes opératoires qui résonnent avec l’Histoire et l’identité d’Orisha.

"Je suis profondément convaincu que ce qui fera la différence pour Orisha, c'est sa culture. On peut copier une stratégie, des produits, une technologie. Mais on ne pourra jamais copier notre manière d'agir. Mon enjeu n'était pas de produire des valeurs génériques, "vanille". Tout le monde aime la vanille, mais personne ne l'adore. Je voulais que ce travail fasse émerger ce qui nous rend réellement uniques - notre unfair advantage - et le traduise en piliers qui disent à la fois qui nous sommes par essence et ce que nous devons devenir pour réaliser notre ambition."

Alexandre Fretti, CEO d’Orisha. 

Aligner la leadership team sur une vision commune

Le point de départ pour TheDots, c’est l’étude Great Place to Work réalisée par Orisha en 2025.

L’enquête donnait une base utile, mais elle ne suffisait pas à comprendre finement les angles morts et la réalité culturelle du groupe.

Et c’est là que la méthodologie de TheDots intervient :

• Analyser les résultats de cette enquête.

• Identifier les points à creuser.

• Puis mener une série d’interviews qualitatives pour comprendre les pratiques réelles, les tensions, les angles morts et les points d’alignement.

À partir de cette matière, TheDots réunit et anime plusieurs ateliers avec le COMEX.

“TheDots a mené une série d’ateliers et d’entretiens individuels autour de la mission et de nos piliers : définir notre ADN commun, pourquoi on se lève le matin, et le traduire en quelque chose de concret. Le COMEX était très impliqué. Les ateliers étaient toujours très agréables, collaboratifs, constructifs.”

Grégoire Le Mouël, Chief of Staff d’Orisha

L’accompagnement permet progressivement de construire :

• Une mission plus claire, pour donner un cap commun au groupe.

• Des piliers culturels, pour nommer les comportements à encourager.

• Des exemples concrets, pour éviter les valeurs trop abstraites.

• Un playbook culturel, pour rendre le travail directement exploitable.

• Des livrables réguliers, pour garder une trajectoire lisible tout au long du projet.

Un travail de formulation, de clarification et de priorisation, pensé pour être utilisé au-delà du COMEX.

À l'issue de ce travail, Orisha dispose désormais de 4 piliers culturels singuliers, réunis sous l'acronyme PACE. Un acronyme qui n'a rien d'anodin : pour une entreprise aussi ambitieuse qu'Orisha, la vitesse est une clé de succès, indispensable pour accomplir sa mission « Build essential technology that makes daily lives easier ».

• Performance - We act as Orishas for our clients. Un clin d'œil au nom de la marque, emprunté à la culture Yoruba, autant qu'un reflet de la proximité forte entre les équipes Orisha et leurs clients : cette proximité qui a fait le succès de ses SaaS verticalisés.

• Ambition - We start at base camp. We aim for the summit. Une référence aux origines de l'entreprise, dont la toute première acquisition était un logiciel de camping. Mais aussi la reconnaissance de l'humilité et de la résilience qu'exige la construction d'un leader européen.

• Collaboration - We build bridges to turn oneness into velocity. Le reflet de l'évolution nécessaire de l'organisation : casser les silos entre entités, métiers et géographies, c'est ce qui permettra au collectif d'avancer plus vite, ensemble.

• Entrepreneurship - We bring different roots into one purple blood. Une reconnaissance de l'histoire d'Orisha, bâtie par acquisitions. Chaque acquisition porte un parcours entrepreneurial et une force qui lui est propre. Ces racines et cette diversité font la richesse d'Orisha.

Cascader cette culture dans l’ensemble du groupe

Une première étape structurante. Mais Orisha souhaite aller plus loin en infusant cette culture dans l’ensemble du groupe pour créer plus de synergies et continuer d’améliorer ses performances.

“Le résultat final est de bonne qualité, et on trouverait dommage que ça tombe à l’eau par inertie ou par manque d’ownership. Il y a un vrai enjeu de déploiement au-delà de la création.”

Grégoire Le Mouël, Chief of Staff d’Orisha

Alors, un réseau de 70 ambassadeurs est mobilisé pour relayer les messages et faire émerger des initiatives concrètes, avec des sponsors COMEX associés aux principaux chantiers.

Quelques exemples :

• Un annuaire de compétences, pour mieux identifier les expertises disponibles dans le groupe.

• Un incubateur de projets, pour encourager des initiatives transverses.

• Des actions autour de la relation client, pour relier la culture à un sujet business.

La suite doit aussi embarquer la leadership team et les dirigeants locaux. Pour éviter que la culture reste un sujet porté uniquement par le siège ou quelques ambassadeurs volontaires.

L’objectif : faire en sorte que les messages soient repris, adaptés et incarnés dans chaque entité et par un maximum de collaborateurs.

La première année d’implémentation d’une culture est cruciale. La communication permettra de la faire exister. Travailler sur son incarnation permettra de la faire perdurer.

Et c’est la raison pour laquelle TheDots accompagne actuellement Orisha, pour une nouvelle mission de 12 mois.

TheDots, résumé par Orisha

"J'ai mené plusieurs projets culture dans ma carrière et il arrive fréquemment que ce soit un exercice de communication plutôt qu’une démarche délibérée d’avoir un impact". J'y vais toujours avec beaucoup de circonspection. Là, j'ai été surpris en bien : TheDots est arrivé avec un regard qui n'est pas "agence de com", très pragmatique, et un framework clair qui nous cadre vers des livrables concrets. Une de mes craintes, c'était qu'on ne soit pas suffisamment rattachés à la réalité, et c'est justement un point sur lequel les fondatrices de TheDots ont été particulièrement vigilantes."

François Guyeux, DRH d'Orisha

“Ce que TheDots nous a permis de sortir est de très bonne qualité. Elles nous ont aidés à construire quelque chose d’incarné, de singulier, et qui nous ressemble.”

Grégoire Le Mouël, Chief of Staff d’Orisha

“On sent une vraie implication de TheDots. Elles gèrent le projet comme si c’était leur propre entreprise, avec des livrables clairs, des comptes rendus structurés et une vraie maîtrise du sujet.”

Alexandre Fretti, CEO d’Orisha