La culture a toujours été un sujet central chez Hublo. L’entreprise a été créée et a évolué dans un univers fortement lié à l’impact. Sa mission : accompagner et faciliter le quotidien de plus de 6 000 établissements de santé. Une responsabilité qui structure naturellement l’engagement des équipes, leur cohésion et le sens que les collaborateurs trouvent dans leur travail.
C’est une force incontestable. Mais avec la croissance rapide de l’organisation, cette culture devient naturellement plus difficile à incarner de manière homogène.
Et progressivement, quelques écarts et des événements transformants apparaissent :
Des priorités qui peuvent varier selon les équipes et leurs enjeux opérationnels.
Des manières d’incarner la mission différentes d’un périmètre à l’autre.
Un nouveau niveau d’exigence s’installe, et les manières d’y répondre ne sont pas les mêmes d’une équipe à l’autre.
Et des événements transformants
Avec le développement de l’entreprise, ces différences deviennent plus visibles. L’enjeu pour Hublo n’est plus seulement de partager une mission commune, mais de s’assurer qu’elle se traduit de manière cohérente dans l’organisation pour soutenir une phase de croissance plus exigeante.
Clarifier les écarts pour mieux piloter la culture
Plus l’organisation évolue et grandit, plus le sujet remonte au niveau du leadership et des dirigeants. Pour Antoine Loron, CEO de Hublo, le sujet de la culture devient une véritable priorité stratégique et il décide de s’en saisir directement sans attendre.
“Je suis convaincu que la culture ne relève pas uniquement des ressources humaines, mais constitue un véritable levier de performance globale. En en prenant la responsabilité, il m’a paru essentiel d’avoir une vision claire de notre point de départ afin de définir un plan d’action pertinent, capable de répondre aux enjeux prioritaires.”
Antoine Loron, CEO de Hublo
L’objectif va bien au-delà d’un travail théorique. Il ne s’agit pas de réécrire les valeurs de l’entreprise, mais de comprendre concrètement ce qui se joue dans l’organisation. Identifier les écarts entre vision et réalité, mettre en lumière ce qui freine l’exécution sur le terrain, et construire une feuille de route claire pour passer à l’action.
Une vision clarifiée du quotidien des équipes et un plan pour passer à l’action
Pour objectiver la situation, The Dots accompagne Hublo avec son Leadership Scan. La démarche débute par une série d’entretiens qualitatifs menés auprès de collaborateurs issus de différentes équipes. Les objectifs sont les suivants :
Faire émerger les signaux faibles.
Identifier les écarts d’incarnation de la vision et des valeurs.
Comprendre concrètement comment la culture se vit au quotidien.
À partir de cette matière, The Dots a ensuite construit un audit quantitatif adapté au contexte spécifique de l’entreprise. Les thématiques sont personnalisées, les questions ajustées, et la démarche est présentée aux équipes lors d’un All Hands afin d’installer un cadre de confiance et de projeter les salariés sur les prochaines étapes.
Le plan de communication autour du sondage est ensuite conçu conjointement entre Hublo et The Dots. Le résultat : 80 % de répondants et des retours qualitatifs, offrant une base d’analyse solide, sincère et représentative.
La restitution du Leadership Scan se fait en plusieurs temps :
D’abord avec les dirigeants.
Puis avec la Leadership Team.
Et enfin avec l’ensemble des collaborateurs.
L’objectif est double : donner une lecture claire au leadership, et montrer aux équipes que leur parole nourrit directement la suite du plan d’action.
“Le Leadership Scan nous a apporté une lecture claire et structurée sur l’ensemble des sujets. Nous avions une vision précise de ce que vivaient et attendaient nos collaborateurs.”
Antoine Loron, CEO de Hublo
Suite au diagnostic de The Dots, le sujet est rapidement intégré dans les priorités de pilotage, avec l’objectif de définir et de mettre en place des actions concrètes pour structurer le sujet de la culture.
« Le diagnostic a créé une dynamique. L’enjeu était maintenant de définir des actions concrètes avec The Dots, puis de les inscrire dans la durée. »
Antoine Loron, CEO de Hublo
The Dots a alors conçu et animé un workshop de priorisation avec un groupe restreint de collaborateurs clés. Ce travail permet de relier les sujets, structurer les chantiers et désigner des responsables chargés de faire vivre les actions sur le terrain.
Du concret pour avancer et accélérer la performance de l’entreprise
Ce travail marque un changement pour Hublo. La culture n’est plus seulement un sujet de valeurs, mais un levier opérationnel intégré au pilotage de l’entreprise. L’ensemble de l’entreprise dispose désormais d’une base commune pour prioriser, arbitrer et structurer les actions dans le temps (tout en se focalisant sur le recrutement et l’onboarding d’un ou d’une DRH).
Chez Hublo, la culture passe ainsi d’un sujet important mais difficile à piloter à un véritable levier d’action, lisible, partagé, porté par le leadership et incarné par les collaborateurs.