Quand une entreprise change d’échelle, change d’actionnaires ou voit ses fondateurs partir, une question revient invariablement : comment faire évoluer la culture sans la diluer ?
C’est autour de cette tension entre continuité et transformation qu’a été pensée la 2ᵉ édition de The Dots Connect, organisée chez Malt.
Pour nourrir la réflexion, deux dirigeant·es ont partagé un retour d’expérience particulièrement éclairant :
Alexandre, CEO de Malt
Anna, CEO de Cheerz
Tous deux ont en commun une situation exigeante : diriger une entreprise qu’ils n’ont pas fondée, dans un contexte de forte croissance et de structuration. Leurs échanges montrent que la culture n’est ni figée ni intangible : elle est un actif vivant, qui demande des arbitrages constants et une implication forte du leadership.
La culture comme socle identitaire : clarifier sans appauvrir
Avant d’être un levier de performance, la culture est d’abord ce qui donne une identité à l’entreprise. Mais lorsque l’organisation grandit, ce qui était intuitif et incarné devient souvent difficile à formuler. Les échanges soulignent un risque majeur : croire que la culture est “évidente”, alors qu’elle devient progressivement illisible.
Quand la culture est vécue… mais mal nommée
Chez Cheerz comme chez Malt, les équipes incarnent fortement la culture au quotidien. Pourtant, au moment de la formaliser, un constat s’impose : trop de mots, trop de couches, trop de références accumulées au fil du temps.
Culture books, valeurs historiques, plateformes de marque, rebranding successifs… l’intention est bonne, mais le message se dilue. Résultat : chacun pioche dans ce qui lui parle, sans vision réellement partagée.
De la valeur abstraite au principe actionnable
Les deux dirigeant·es partagent une même conviction : les “valeurs” génériques ne suffisent plus. Autonomie, bienveillance ou responsabilité deviennent vite interchangeables si elles ne sont pas contextualisées.
Le choix est donc fait de travailler sur des principes culturels propres à l’entreprise, avec un vocabulaire singulier, impossible à copier-coller ailleurs. L’objectif : créer des repères clairs, compréhensibles et surtout activables dans le quotidien.
A retenir : une culture forte n’est pas celle qui accumule les mots, mais celle qui simplifie et rend lisible ce qui compte vraiment.
Changer sans renier : l’équilibre délicat entre héritage et transformation
Prendre la tête d’une entreprise fondée par d’autres impose une posture complexe. Il faut respecter l’héritage tout en assumant la responsabilité de faire évoluer l’organisation. Les échanges mettent en lumière cette tension permanente entre continuité et rupture.
Grandir, c’est accepter de perdre une part de spontanéité
Chez Malt, l’hypercroissance a rapidement montré les limites d’un fonctionnement très informel. Ce qui faisait la force des débuts - fluidité, proximité, absence de structure - devient un frein à partir d’un certain seuil.
La création d’instances de gouvernance, l’alignement du top management et la clarification de la vision deviennent alors des passages obligés. Non pas pour “corporatiser” l’entreprise, mais pour éviter la confusion et les injonctions contradictoires.
Le risque de la “culture vanille”
Un point fort des échanges concerne le danger de l’uniformisation. À force de vouloir satisfaire tout le monde - notamment dans des contextes internationaux ou post-acquisition - les entreprises prennent le risque de lisser leur culture jusqu’à la rendre insignifiante.
Les dirigeants insistent sur la nécessité d’assumer des aspérités culturelles, quitte à générer des débats ou des résistances. Une culture qui ne dérange jamais n’oriente plus rien.
A retenir : faire évoluer la culture, ce n’est pas la neutraliser, mais choisir consciemment ce que l’on renforce et ce que l’on abandonne.
Incarnation, exemplarité et décisions difficiles : là où tout se joue
Le dernier enseignement des échanges touche au nerf de la guerre : la mise en œuvre. Une culture, aussi bien formulée soit-elle, n’existe que si elle est incarnée et protégée dans les actes.
L’exemplarité du leadership comme condition non négociable
Les collaborateurs observent en priorité les comportements des dirigeants. Les écarts entre discours et décisions sont immédiatement détectés.
C’est pourquoi la culture doit être intégrée aux pratiques de gouvernance : évaluations du COMEX, feedbacks réguliers, clarification des comportements acceptables ou non. La notion de “carton jaune” ou “carton rouge” permet de rendre explicites les limites à ne pas franchir.
Ne jamais compromettre la culture, même pour la performance
Un message fort traverse les témoignages : ne pas transiger sur la culture, y compris face à des profils très performants.
Tolérer un comportement contraire aux principes affichés envoie un signal dévastateur à l’organisation. À l’inverse, assumer des décisions difficiles - départs, recadrages, renoncements - renforce la crédibilité du projet collectif et la confiance des équipes.
A retenir : ce que vous ne sanctionnez pas finit toujours par devenir votre culture.
En conclusion
Cette édition de The Dots Connect rappelle une vérité souvent sous-estimée : la culture d’entreprise n’est ni un héritage figé, ni un chantier ponctuel. Elle est un travail de fond, exigeant, qui accompagne chaque phase de croissance.
Clarifier, assumer, incarner, arbitrer : lorsque les dirigeants prennent ce rôle au sérieux, la culture devient un véritable levier d’alignement, d’engagement et de performance durable.
