Longtemps opposées, culture et performance sont aujourd’hui pensées comme deux dimensions indissociables de la réussite des organisations. Dans un contexte de pression économique accrue, d’incertitude et de transformations rapides, l’enjeu n’est plus de choisir entre exigences business et attention portée aux personnes, mais de les réconcilier durablement.
C’est autour de cette conviction qu’a été organisée la 4ᵉ édition de The Dots Connect, en partenariat avec Bpifrance Le Hub.
À cette occasion, plusieurs duos dirigeants–RH ont partagé leurs pratiques et leurs convictions :
Jean-Baptiste & Mathilde Cayed, CEO et DRH de Shine
Bruno Vaquette & Majda Vincent, CEO France et DRH France de Sodexo
Leurs témoignages convergent vers un même constat : l’alignement entre CEO et DRH n’est pas un “nice to have”, mais un facteur clé d’exécution stratégique et d’engagement collectif.
Le duo CEO–DRH : une alliance fondatrice avant d’être fonctionnelle
Derrière les organisations performantes se cache souvent une relation de travail singulière entre la direction générale et la fonction RH. Les échanges montrent que cette relation ne repose pas d’abord sur des rôles ou des périmètres, mais sur une qualité de lien : confiance, curiosité mutuelle et compréhension profonde des enjeux respectifs.
Une confiance construite sur la personne, pas sur la fonction
Chez Sodexo comme chez Shine, les débuts de la relation CEO-DRH sont décrits comme des moments décisifs. Avant même de parler d’objectifs, de chiffres ou de performance, c’est la rencontre humaine qui fonde la collaboration.
Cette confiance “a priori” permet ensuite d’aborder les sujets complexes sans posture défensive, et d’installer une relation d’égal à égal, indispensable pour traiter les enjeux culturels.
La complémentarité business–people comme prérequis
Un autre enseignement fort réside dans la porosité des rôles. Les DRH interrogés revendiquent une forte appétence business, tandis que les CEO assument pleinement leur responsabilité sur les sujets humains.
Cette hybridation des regards permet d’éviter une vision “RH vs business” et d’aborder les décisions sous un angle systémique : performance, culture et impact humain sont pensés ensemble, dès l’amont.
A retenir : le duo CEO-DRH fonctionne quand il dépasse la logique de fonctions pour devenir un binôme stratégique, uni par une vision commune.
Aligner culture et performance : du discours aux arbitrages concrets
Si l’alignement est une intention largement partagée, sa mise en œuvre se heurte rapidement à la réalité du quotidien. Les échanges montrent que c’est précisément dans les moments de tension que la culture révèle sa véritable utilité.
Clarifier la culture pour réduire l’ambiguïté
Chez Shine, la refonte récente de la culture part d’un constat simple : des valeurs trop anciennes ou trop abstraites finissent par être interprétées différemment selon les équipes.
Le travail mené vise donc à transformer la culture en un outil de décision, capable de guider les arbitrages quand les impératifs court-termistes entrent en friction avec l’ADN de l’entreprise. Formaliser des valeurs actualisées, accompagnées de comportements “do & don’t”, permet de créer un référentiel commun et actionnable.
Quand la culture sert de boussole dans les décisions difficiles
Les exemples partagés illustrent la tension permanente entre rapidité d’exécution et cohérence culturelle, notamment sur des sujets comme le marketing, la croissance ou la rentabilité.
Plutôt que de nier ces tensions, les dirigeants expliquent comment la culture permet de nommer les écarts, d’assumer des retours en arrière et de réorienter les décisions. La culture devient alors un garde-fou : non pas un frein à la performance, mais un cadre qui évite les dérives et protège la crédibilité du projet collectif.
A retenir : une culture explicite n’élimine pas les dilemmes, mais elle simplifie les arbitrages et renforce la cohérence dans l’action.
Leadership, exemplarité et rituels : faire vivre la culture au quotidien
Le dernier enseignement majeur concerne la traduction opérationnelle de la culture. Tous s’accordent sur un point : sans incarnation, la culture reste théorique. Ce sont les comportements des leaders, observés au quotidien, qui donnent le ton.
Le leadership empathique et collectif comme levier d’engagement
Chez Sodexo, le déploiement d’un programme de leadership empathique et collectif illustre cette volonté d’aligner culture et performance à grande échelle.
Loin d’une formation descendante, ce programme vise à renforcer la capacité des managers à créer des environnements de non-peur, favorisant la parole, le feedback et la responsabilité. L’empathie n’y est pas opposée à l’exigence : elle en devient la condition.
Feedback, rituels et indicateurs : ancrer la culture dans les pratiques
Les deux organisations partagent une même conviction : la culture se diffuse par des rituels répétés. One-to-one réguliers, feedbacks structurés, intégration des sujets RH à l’agenda du COMEX, ou encore suivi d’indicateurs sociaux (turnover, absentéisme) permettent de mesurer l’impact réel des choix culturels.
En objectivant ces effets, la culture gagne en légitimité auprès des dirigeants les plus orientés “chiffres” et s’impose comme un levier de performance durable.
A retenir : la culture se renforce quand elle est mesurée, incarnée et ritualisée, au même titre que les priorités business.
En conclusion
Les échanges de ce The Dots Connect rappellent une évidence souvent négligée : la performance ne repose pas uniquement sur des plans stratégiques ou des indicateurs financiers, mais sur la qualité des relations humaines qui les rendent exécutables.
Lorsque CEO et DRH avancent ensemble, alignés sur une vision claire et incarnée, la culture devient un accélérateur de performance, capable de traverser les périodes de tension sans perdre le sens ni l’engagement collectif.