Une trajectoire maîtrisée. C’est l’image que donne Sunstice (anciennement FuturMaster) et à juste titre. Plus de 30 ans d’existence, une croissance progressive et maîtrisée, sans presque aucune levée de fonds.

Leur secret ? Des équipes majoritairement techniques, très engagées et fortement ancrées dans l'opérationnel.

Et surtout : une importante fidélité des collaborateurs et un niveau d'ancienneté élevé qui illustre bien la stabilité et la solidité de l'entreprise.

Les dernières années ont apporté de nombreux changements à l’entreprise qui doit maintenant relever les challenges d’une toute nouvelle phase de croissance plus soutenue.

En 2024, tout change en seulement quelques mois :

• FuturMaster est rachetée par un fonds d’investissement.

• Dans la foulée, l’entreprise connaît l’arrivée d’un nouveau CEO.

• Et à la même période, FuturMaster (qui devient Sunstice) fait l’acquisition d’une entreprise issue de l’écosystème start-up.

Des changements et une nouvelle organisation pour accélérer la croissance, la performance et développer la rentabilité de l’entreprise.

Fin 2024, le COMEX se réunit pour écrire les fondamentaux et les valeurs qui guideront l’entreprise dans l’atteinte de ces nouveaux objectifs.

Problème : la direction est claire. Mais le point de départ est flou. Et c’est dans ce contexte qu’arrive Joséphine Damelincourt, nouvelle VP RH de l’entreprise.

“Le changement d’actionnaires et de CEO a déclenché une transformation très rapide. On savait ce qu’on voulait faire évoluer, mais pas précisément d’où on partait. On avait besoin d’un point de repère clair.”

Joséphine Damelincourt, VP RH de Sunstice

L’enjeu, initialement RH, devient alors intimement lié à la performance et le besoin devient clair : objectiver la culture réelle, mesurer les écarts entre réalité et vision pour dessiner une trajectoire concrète pour les équipes au quotidien.

Objectif : passer d’une culture “déclarative” à un véritable pilotage de la performance

La culture est pensée, les valeurs sont écrites, les comportements attendus sont définis. Mais le blocage est clair : tout cela n’est ni mesuré, ni objectivé.

L’entreprise et sa culture restent à un stade déclaratif, avec des intentions, mais peu d’éléments concrets pour comprendre la réalité des pratiques.

“On avait déjà des intuitions sur notre culture et sur ce qu’on voulait faire évoluer, mais c’est très difficile de savoir précisément où on en est sans données concrètes.”

Joséphine Damelincourt, VP RH de Sunstice

Dans les faits, ce flou se retrouve à différents niveaux de l’organisation qui n’avait jamais connu de tels changements :

• Les équipes sont particulièrement focalisées sur l’exécution, habituées à des logiques de process et peu confrontées à des réflexions transverses comme celle de la culture d’entreprise.

• De leur côté, les managers sont volontaires mais ne disposent pas des méthodes et des outils nécessaires pour porter ce changement au quotidien.

La culture reste difficile à lire, à partager et surtout à piloter.

D’autant plus qu’en parallèle de ces changements, le nouveau cadre dans lequel se trouve l’entreprise renforce l’exigence en matière de performance et vient bousculer les repères des collaborateurs.

“Quand on a commencé à parler de performance avec les nouvelles valeurs, ça a été un vrai changement pour une partie des équipes.”

Joséphine Damelincourt, VP RH de Sunstice

Comment faire évoluer l’organisation sans point de départ clair ? Comment formaliser et objectiver les nouvelles attentes auprès des collaborateurs ? Comment faire en sorte que les nouvelles valeurs soient adoptées et incarnées par les collaborateurs ?

C’est pour répondre à ces questions et à ces enjeux que Sunstice décide de faire appel à TheDots et de lancer un premier Leadership Scan.

Le Leadership Scan : rendre les écarts visibles et la culture actionnable

Obtenir une lecture claire de sa situation et partir d’une base concrète pour piloter sa transformation. C’est le besoin exprimé par Sunstice et c’est l’objectif de l’accompagnement déployé par TheDots.

Un accompagnement qui repose sur 3 piliers :

• Une enquête et des entretiens menés auprès des collaborateurs pour capter la culture réellement vécue par les équipes.

• Une analyse des ways of working, pour observer les pratiques au quotidien et identifier les dysfonctionnements.

• Une lecture croisée des écarts entre la culture réelle et la culture cible de l’entreprise.

Le résultat ? Une vision clarifiée et des pistes concrètes pour mener les bonnes actions.

“Les collaborateurs pensaient évoluer dans une culture très orientée “people”. En réalité, on était beaucoup plus dans du contrôle et du process. Le scan de TheDots a permis de rendre cet écart visible et mieux définir les prochaines étapes.”

Joséphine Damelincourt, VP RH de Sunstice

Pour la première fois, Sunstice dispose d’un point de départ clair, partagé par toute l’organisation ainsi que d’une nouvelle ligne directrice.

“Le fait de voir concrètement où on se situe, avec des éléments visuels et comparables, ça change complètement la manière d’aborder le sujet.”

Joséphine Damelincourt, VP RH de Sunstice

Passer rapidement du diagnostic à l’action

Une fois le diagnostic posé, l’étape suivante est claire : traduire ces enseignements en actions concrètes, visibles et utiles au quotidien des équipes.

Et plusieurs chantiers sont rapidement lancés pour ancrer ces sujets dans l’organisation :

• Des ateliers avec les managers pour travailler leur rôle dans la culture et leur donner des repères concrets.

• L’intégration progressive des enjeux culturels dans les pratiques de management et d’évaluation de la performance des collaborateurs.

• Un travail de clarification des attentes pour rendre les comportements attendus plus lisibles.

• Des actions de communication pour relier les initiatives au projet global de transformation.

De quoi ancrer le diagnostic dans le quotidien et amorcer concrètement la transformation.

“Le scan nous a vraiment permis de passer à l’action. On est sortis d’un sujet un peu abstrait pour commencer à travailler concrètement sur ce qu’on attendait des équipes.”

Joséphine Damelincourt, VP RH de Sunstice

Une transformation progressive, pilotée dans le temps et conjointement avec TheDots

Le Leadership Scan n’acte pas la fin de la période de transformation de Sunstice. Mais plutôt un point de départ qui s’est transformé avec le temps, en fil conducteur du changement.

Certaines initiatives, notamment autour de la co-construction des ways of working avec les équipes, ont montré que les collaborateurs avaient encore besoin de temps pour s’approprier pleinement ces changements.

“On s’est rendu compte qu’on était allés un peu trop vite par rapport au niveau de maturité des équipes sur ces sujets. On va prendre le temps nécessaire et mettre en place de nouvelles actions pour continuer ce travail.”

Joséphine Damelincourt, VP RH de Sunstice

Pour Sunstice, la transformation de son organisation n’est pas un sujet ponctuel. C’est une véritable logique d’itération et un sujet qu’il faut mesurer, adapter et piloter en continu.

L’entreprise dispose d’une base solide. Mais elle souhaite inscrire ce travail et cette collaboration dans la durée en procédant à un nouveau Leadership Scan, un an après le premier :

“Les résultats du Leadership Scan sont très riches. L’enjeu maintenant, c’est de mesurer l’évolution, de mieux exploiter l’ensemble des retours et de structurer la suite pour en tirer tout le potentiel.”

Joséphine Damelincourt, VP RH de Sunstice

Une suite logique pour une entreprise qui veut faire les choses bien sans bousculer ce qui fait son succès aujourd’hui : les équipes et leur expertise métier.

“Un mot pour résumer TheDots ?”

“Le mot qui me vient, c’est vraiment Sparring Partner. Avoir en face des gens qui te challengent et qui t’aident à co-construire, ça fait vraiment la différence.”

Joséphine Damelincourt, VP RH de Sunstice