Introduction : 20 ans de M&A à la tête des ressources humaines
Jean-Marie Lambert, ancien DRH de Veolia pendant plus de 20 ans, a participé à 9 opérations de fusions et acquisitions (M&A). Avant cela, il avait déjà une solide expérience en tant que DRH chez Vinci Construction. Dans cet article, il partage les enseignements clés issus de ces expériences, en mettant un focus particulier sur la gestion des cultures d’entreprise dans des contextes souvent complexes.
La culture d’entreprise selon Jean-Marie Lambert
Jean-Marie Lambert décrit la culture d’entreprise comme étant la manière dont les collaborateurs interagissent, travaillent ensemble et abordent les clients. Selon lui, bien qu’elle repose souvent sur des éléments implicites, une culture peut être formalisée, ce qui est crucial dans le cadre d’un M&A.
Les dimensions clés qui influencent la culture d’entreprise
Lors de ses expériences, Jean-Marie Lambert a identifié plusieurs dimensions qui façonnent la culture et influencent sa compatibilité dans un M&A :
Actionnariat salarié : La part de l’entreprise détenue par les collaborateurs.
Rapport à la technique et au savoir-faire : Le rôle central (ou non) de la technique dans l’activité.
Rapport au profit : Quel niveau d’importance est attribué aux résultats financiers ?
Relations client : La nature des clients et la manière de les aborder.
Interactions entre fonctions support et opérationnelles : Fluidité et fréquence des échanges.
Politique sociale : Dialogue social, salaires, formation, progression professionnelle.
Rapports sociaux internes : Proximité ou distance entre les collaborateurs.
Critères de recrutement : Profils favorisés (stages, apprentissages, contrats internationaux).
Politique de rémunération et avantages salariés : Structure des salaires et des avantages.
Exemplarité du leadership : Influence des dirigeants sur les équipes.
Diversité et féminisation du management : Niveau d’inclusion des femmes et des minorités.
"La culture d’entreprise est une somme de petits détails qui, ensemble, influencent profondément la compatibilité entre deux entités."
La phase de due diligence dans un M&A
Identifier les leaders clés
Selon Jean-Marie Lambert, la composition du management est le premier facteur à analyser dans une opération de M&A. Les questions à poser sont les suivantes :
Quels sont les profils des dirigeants ?
Comment gèrent-ils leurs équipes ?
Quels sont leurs styles de leadership ?
Anticiper les rapports de force
Le type de fusion influence directement la dynamique entre les entreprises impliquées. Jean-Marie Lambert distingue plusieurs scénarios :
Fusions amicales : La collaboration est généralement fluide, sous réserve d’une bonne communication sur l’avenir des équipes.
Fusions inamicales : Les tensions et résistances peuvent compliquer l’intégration.
Fusions internes à un groupe : Paradoxalement, elles peuvent être les plus difficiles en raison de rivalités historiques.
Assurer de bonnes conditions pour l’entité rachetée
Dans un contexte international, il est crucial de garantir des conditions favorables à l’entreprise rachetée, par exemple :
Maintenir un management local.
Proposer un plan de formation pour les dirigeants de l’entité intégrée.
Stratégie de PMI (Post-Merger Integration)
Créer une culture commune ou préserver les cultures existantes ?
Deux approches peuvent être envisagées selon Jean-Marie Lambert :
Créer une culture commune : Cette option nécessite de soigner l’équilibre des équipes dirigeantes pour éviter toute perception d’injustice.
Coexister temporairement : Si cette voie est choisie, il est essentiel de justifier pourquoi la coexistence est bénéfique à court terme.
Gérer les managers comme priorité
La première source de dissonance culturelle après une fusion vient souvent des managers. Si des changements sont nécessaires, ils doivent être faits rapidement pour éviter de perturber les équipes.
Embarquer les équipes dans l’évolution culturelle
Une communication transparente et régulière
Jean-Marie Lambert insiste sur l’importance de la communication dans un M&A réussi. Cependant, il observe que les méthodes ont évolué :
Avant 2010 : La communication était gérée en interne par le COMEX, avec des visites sur site et des échanges directs avec les collaborateurs.
Depuis 2010 : Les agences externes jouent un rôle majeur, mais les discours trop formatés peuvent parfois éroder la confiance des salariés.
"Le scénario de communication doit être pensé pour rassurer les équipes tout en valorisant les opportunités créées par la fusion."
Les conseils de Jean-Marie Lambert pour un M&A réussi
Considérer la symbolique des nominations
"Le choix des directeurs est un signal fort. Cela montre aux équipes de l’entreprise rachetée si elles sont valorisées ou non."
Prendre le temps d’analyser les cultures
Évaluer les écarts culturels dès la phase de due diligence pour anticiper les défis.
S’assurer que l’intégration culturelle ne soit pas sous-estimée dans le plan d’action.
Maintenir un équilibre entre continuité et changement
Adapter certains éléments de la culture de l’entreprise rachetée, mais éviter de tout bouleverser immédiatement.
Identifier ce qui peut être enrichi par la culture de l’entité intégrée.
FAQ sur la gestion culturelle dans les M&A
Pourquoi la culture d’entreprise est-elle essentielle dans un M&A ?
La culture d’entreprise influence directement l’engagement des collaborateurs, la fluidité des interactions et la réussite des synergies.
Quels sont les signaux d’une incompatibilité culturelle ?
Des visions opposées sur la gestion des clients ou des talents.
Une politique sociale ou salariale incompatible.
Des écarts dans les styles de management.
Comment embarquer les équipes dans une nouvelle culture post-M&A ?
Privilégier une communication authentique et transparente.
Créer des opportunités de collaboration entre les équipes pour favoriser l’adhésion par l’expérience.
Les enseignements clés
La culture est centrale dans un M&A : elle doit être étudiée dès la phase de due diligence.
Les nominations managériales sont stratégiques : elles influencent la perception des collaborateurs.
La communication doit être authentique : évitez les discours trop formatés pour maintenir la confiance.
Conclusion
La gestion de la culture dans un M&A est un art délicat qui demande une analyse approfondie et des décisions équilibrées. Les enseignements de Jean-Marie Lambert montrent qu’une intégration réussie repose sur une vision claire et un engagement fort des dirigeants à préserver ce qui fait la richesse de chaque entité.
Abonnez-vous à notre newsletter pour d’autres conseils sur le leadership et la transformation culturelle.