La transformation d’un business ne se limite jamais à une évolution de l’offre, des marchés ou du modèle économique. Elle interroge en profondeur les réflexes collectifs, les modes de décision et la manière dont les équipes collaborent au quotidien. Autrement dit : la culture.
C’est précisément cette articulation entre transformation business et transformation culturelle qui était au cœur de la 5ᵉ édition de The Dots Connect, organisée par The Dots et accueillie par Albert School.
Pour en débattre, deux organisations aux trajectoires très différentes ont croisé leurs regards :
Valérie Pivert-Diallo (DRH de Volkswagen France) et Xavier Chardon (DRH de Volkswagen France)
Joséphine Damelincourt (DRH de FuturMaster).
1. Quand le business se transforme, la culture devient visible
Tant que le modèle fonctionne, la culture reste souvent implicite. Mais dès qu’un choc survient - rachat, changement de gouvernance, mutation du marché - les comportements collectifs deviennent un sujet central. Les échanges montrent que la culture agit alors comme un révélateur : elle accélère la transformation… ou la freine.
FuturMaster : saisir le momentum pour réaligner mission et culture
Chez FuturMaster, le déclencheur est clair : l’entrée d’un actionnaire majoritaire et le départ du fondateur. Ces événements simultanés créent une fenêtre rare d’attention collective.
Plutôt que de démarrer par les valeurs, l’entreprise fait un choix structurant : reposer la mission. Pourquoi travaillons-nous ensemble ? Qu’est-ce qui nous unit au-delà des produits ?
Ce travail amont permet de poser une culture cohérente avec les nouveaux enjeux : croissance internationale, rentabilité, extension de l’offre. La culture devient alors un levier pour rééquilibrer une forte culture d’ingénieurs - tournée vers la complexité - avec des exigences d’exécution et de valeur business.
Volkswagen Group France : se transformer avant d’y être contraint
Chez Volkswagen Group France, la transformation est d’une autre nature. Le business historique fonctionne encore, mais les signaux sont clairs : électrification, digitalisation des véhicules, nouveaux entrants comme Tesla, pression réglementaire.
Le risque identifié est celui d’un “effet Nokia” : réussir trop longtemps avec les bons réflexes d’hier. Dans ce contexte, la culture devient un outil pour préparer l’organisation au changement, alors même que les indicateurs économiques restent bons.
À retenir : plus la transformation est profonde, plus la culture cesse d’être invisible et devient un sujet stratégique.
2. Clarifier la culture : du discours aux comportements réels
Les échanges mettent en lumière un point clé : travailler la culture ne consiste pas à empiler des valeurs, mais à réduire les écarts entre ce qui est affiché et ce qui est vécu. La culture se joue dans les comportements concrets, pas dans les slogans.
Nommer les comportements pour éviter les injonctions contradictoires
Chez Volkswagen Group France, trois valeurs émergent au niveau du comité de direction : courage, confiance et excellence. Des mots classiques en apparence, mais dont l’enjeu est ailleurs : leur interprétation opérationnelle.
Être courageux dans la compliance, le marketing ou la logistique n’a rien d’évident. Le travail consiste donc à traduire ces valeurs en situations réelles, sans figer les équipes dans des règles rigides. L’objectif n’est pas l’uniformité, mais la cohérence.
Tester la culture par les dilemmes
Chez FuturMaster, l’appropriation passe par un outil simple et puissant : les dilemmes. Face à deux options possibles, laquelle est la plus alignée avec la culture cible ?
Cette approche permet de vérifier que les valeurs ne se contredisent pas entre elles et qu’elles aident réellement à décider. Elle révèle aussi un point fondamental : on ne peut pas tout prévoir. La culture doit laisser une marge d’interprétation, tout en donnant un cap clair.
À retenir : une culture utile n’élimine pas la complexité, elle aide à mieux arbitrer.
3. Faire vivre la culture : managers, systèmes et temps long
Le dernier enseignement est sans doute le plus exigeant : une culture ne se “déploie” pas, elle s’entretient. Elle vit dans les rituels, les systèmes de management et le rôle clé des managers de proximité.
Managers : relais essentiels de l’incarnation
Les deux organisations soulignent le rôle central des managers. Chez Volkswagen Group France, ils sont mobilisés via des dispositifs variés : profils de comportements attendus, trophées des valeurs, rituels managériaux, prises de parole régulières.
Chez FuturMaster, le chemin est différent : la culture sert de socle pour construire une culture managériale encore peu formalisée. Plutôt que de lancer un grand programme théorique, l’entreprise choisit une approche pragmatique, intégrée au quotidien.
Systèmes, outils et petits détails
La culture ne vit pas uniquement dans les grands moments. Elle s’exprime aussi dans les “ways of working”, la gestion de la performance, les réunions, ou des détails en apparence anodins.
Les “WoW sprints” chez FuturMaster illustrent cette logique : des groupes transverses travaillent pendant six semaines sur des sujets très concrets (efficacité des réunions, collaboration), pour aligner les pratiques avec les valeurs.
Côté Volkswagen Group France, l’enjeu est aussi d’assumer la coexistence de sous-cultures (logistique, marketing, marques), tout en s’assurant que les fondamentaux restent partagés.
À retenir : la culture se renforce quand elle irrigue tous les moments clés de l’expérience collaborateur, sur la durée.
En conclusion
Cette 5ᵉ édition de The Dots Connect met en lumière une conviction forte : transformer son business sans interroger sa culture revient à laisser le facteur humain hors du champ stratégique.
Qu’il s’agisse d’une scale-up technologique ou d’un groupe industriel historique, la culture devient un levier décisif lorsqu’elle est alignée avec la mission, traduite en comportements concrets et portée dans le temps par les leaders et les managers.
La question n’est donc pas faut-il transformer la culture ?, mais quand et comment le faire pour servir durablement la transformation business.