À l’occasion de ce troisième The Dots Connect, The Dots a réuni des dirigeantes et leaders RH pour explorer un sujet aussi courant que délicat : les sous-cultures.
Quand les organisations grandissent, s’internationalisent ou se transforment par croissance externe, les différences de pratiques, de métiers et de sensibilités deviennent visibles. Faut-il les contenir, les harmoniser… ou au contraire les encourager ?
Pour en débattre, trois voix engagées ont partagé leurs retours d’expérience :
Stéphanie Fraise, DRH de OpenClassrooms
Mathilde Le Coz, DRH de Forvis Mazars
Antoine Denoix, CEO de AXA Climate
Leurs échanges convergent vers une idée forte : les sous-cultures sont inévitables. La question n’est donc pas si elles existent, mais comment les rendre compatibles avec la mission et le collectif.
Comprendre les sous-cultures : une réalité structurelle, pas un dysfonctionnement
Avant de juger les sous-cultures, encore faut-il comprendre ce qu’elles recouvrent. Les échanges rappellent que la culture d’entreprise ne se limite pas aux valeurs affichées : elle englobe des règles implicites, des croyances héritées, des modes de décision et des comportements quotidiens. Dans ce cadre, les sous-cultures ne sont pas des anomalies, mais des déclinaisons naturelles de ce socle commun.
L’iceberg culturel : l’implicite comme terreau des sous-cultures
Une grande partie de la culture vit sous la surface. Elle est rarement formalisée, souvent héritée de l’histoire de l’entreprise et de ses fondateurs. Les nouveaux arrivants, les équipes internationales ou les métiers très spécialisés composent avec cet implicite… et développent leurs propres codes.
Les sous-cultures émergent ainsi là où les interactions, les contraintes et les contextes diffèrent : géographie, métiers, ancienneté, niveau hiérarchique.
Sous-culture ou contre-culture : une distinction clé
Les intervenantes insistent sur un point fondamental : une sous-culture n’est pas une contre-culture.
Une sous-culture reste reliée à un socle partagé et en propose une interprétation locale. Une contre-culture, elle, entre en opposition frontale avec les principes communs. C’est ce curseur, souvent implicite, qui détermine si la diversité devient une richesse… ou un facteur de tension.
À retenir : la diversité culturelle interne n’est pas un problème en soi. Elle devient un risque uniquement quand le socle commun n’est ni clair, ni partagé.
Quand les sous-cultures deviennent un levier de performance et de créativité
À un niveau plus stratégique, les échanges montrent que les sous-cultures peuvent jouer un rôle décisif dans la capacité d’une organisation à innover et à s’adapter. Dans un monde instable, chercher l’homogénéité absolue revient souvent à appauvrir le collectif.
La diversité comme condition d’une organisation vivante
Certaines organisations font le choix assumé de cultiver des sous-cultures fortes, notamment lorsque leurs activités sont très différentes. Chez AXA Climate, la coexistence d’équipes tech, data, conseil ou militantes n’est pas un accident : elle est pensée comme une condition de créativité.
Chaque sous-culture apporte une manière différente de lire le réel et de répondre à la mission globale. La clé réside dans la capacité à faire dialoguer ces mondes, plutôt qu’à les normaliser.
Fusions-acquisitions et hypercroissance : l’épreuve de vérité
Les opérations de croissance externe révèlent brutalement les écarts culturels. Les témoignages convergent : la majorité des échecs d’intégration trouvent leur origine dans une sous-estimation du facteur culturel.
Lorsque la raison d’une acquisition est humaine (talents, savoir-faire), ignorer les différences de culture revient à détruire la valeur achetée. À l’inverse, anticiper ces écarts, expliciter ce qui rassemble et accompagner les équipes dans la durée peut transformer les sous-cultures en moteur d’engagement.
À retenir : les sous-cultures deviennent un avantage compétitif lorsqu’elles sont reconnues, comprises et reliées explicitement à la mission.
Préserver le socle commun : le rôle clé du leadership et des managers
Si les sous-cultures sont inévitables, leur coexistence repose sur une condition non négociable : la clarté du socle commun. Sans repères partagés, la diversité se transforme en fragmentation.
Rendre l’implicite explicite
Un message fort traverse les échanges : tant que les valeurs restent abstraites, chacun les interprète à sa manière. Les organisations doivent donc traduire leurs principes en comportements concrets, compréhensibles par tous.
Ce travail d’explicitation irrigue l’ensemble des pratiques : recrutement, management, communication interne, évaluation de la performance. Il permet aux équipes de savoir ce qui est acceptable, discutable ou non négociable.
Managers : gardiens du cadre, passeurs de culture
Les managers occupent une position charnière. Ils incarnent le lien entre la culture globale et les réalités locales. Leur rôle n’est pas de faire disparaître les sous-cultures, mais de s’assurer qu’elles restent alignées avec le cadre commun.
Co-construction des pratiques managériales, feedbacks réguliers, rituels d’équipe, outils de mesure de la perception culturelle : autant de leviers pour maintenir cet équilibre sans tomber dans le contrôle excessif.
Quand une sous-culture devient menaçante
Les échanges soulignent enfin un point subtil : une sous-culture devient problématique moins par son existence que par le silence collectif qui l’entoure. Quand les collaborateurs n’osent plus dire ce qui dérange, les écarts se cristallisent.
À l’inverse, des espaces de parole, du feedback transversal et une responsabilité partagée permettent souvent au collectif de s’autoréguler.
À retenir : la culture n’est pas l’affaire des RH seuls. Elle vit ou s’érode dans les décisions quotidiennes, portées par les managers et les équipes.
En conclusion
Les sous-cultures ne sont ni des anomalies à corriger, ni des risques à éliminer. Elles sont le reflet d’organisations vivantes, traversées par des métiers, des histoires et des contextes différents.
Lorsqu’un socle commun est clair, incarné et partagé, ces sous-cultures deviennent des espaces d’expression, d’innovation et d’engagement. À l’inverse, sans ce cadre, elles peuvent fragiliser la mission collective.
Le véritable enjeu n’est donc pas l’uniformité, mais l’alignement dynamique entre diversité des pratiques et sens commun.