Longtemps traitée comme un “sujet RH”, la culture d’entreprise revient au centre du jeu dès que l’organisation change de dimension : nouvelle gouvernance, passage à la rentabilité, internationalisation, build-up… Dans ces moments-là, ce qui faisait “tenir” l’entreprise hier (des habitudes, des leaders historiques, une énergie fondatrice) ne suffit plus. Et une question devient structurante : est-ce que le COMEX pilote réellement la culture… ou la subit ?

À l’occasion d’un The Dots Connect co-organisé avec Bpifrance Le Hub, quatre leaders ont partagé leurs retours d’expérience, côté Orisha et côté Deezer : Alexandre Fretti (CEO, Orisha), Jérôme Zamy (CMO, Orisha), Valérie Bernard (Chief Human Resources & Sustainability Officer, Deezer) et Solène Claoué (VP Marketing, Deezer), avec Jennifer Moukouma (Co-fondatrice, The Dots) à l’animation.

1. Le vrai déclencheur : quand la stratégie change, la culture devient visible

Quand tout va bien, la culture reste souvent implicite : elle “fonctionne” sans qu’on ait besoin de la nommer. Mais dès qu’un cap stratégique se durcit (rentabilité, expansion, M&A, nouvelle gouvernance), elle redevient tangible parce qu’elle conditionne l’exécution. Les échanges le montrent : ce n’est pas la culture qui apparaît soudain, c’est son absence de clarté qui devient coûteuse.

Orisha : passer d’une fédération de PME… à un groupe

Orisha (ex-DL Software) a grandi pendant plus de vingt ans par acquisitions, au point de devenir une constellation de marques locales et de “villages” relativement autonomes. Alexandre Fretti décrit un point de départ sans équivoque : quand il arrive et interroge le COMEX sur la culture, il obtient une réponse fragmentée - « un tiers m’a dit “il n’y en a pas”, un tiers avait un blanc, et un tiers des banalités ».
Le changement d’actionnaire (un nouvel investisseur américain) et l’ambition de doubler la valeur du groupe imposent un nouveau paradigme : devenir un groupe suppose un langage commun, des comportements attendus, et une capacité à collaborer au-delà des entités.

Deezer : l’entrée en bourse, ou la fin d’une culture “adolescente”

Chez Deezer, le déclencheur est différent mais tout aussi net : le listing en juillet 2022 introduit une nouvelle discipline et une exigence de profitabilité. Valérie Bernard raconte la bascule : une entreprise “créative”, très émotionnelle et bienveillante, doit gagner en maturité, renforcer l’entrepreneuriat et reconnecter marque, mission et fonctionnement interne.
Dans ce contexte, la culture n’est plus un arrière-plan : elle devient une infrastructure. Notamment parce que les collaborateurs doivent comprendre les arbitrages, tenir dans la durée, et rester alignés malgré la pression.

2. La marque comme accélérateur : quand l’externe sert de prétexte pour reconstruire l’interne

Au niveau “high level”, un même mécanisme se dessine dans les deux entreprises : le travail de marque devient un moment de cristallisation. Pas seulement parce qu’il redonne de la fierté, mais parce qu’il oblige à répondre à une question fondatrice : qui veut-on être, demain ?
Et quand l’ambition est claire à l’extérieur, elle finit par exiger une cohérence à l’intérieur.

Orisha : le rebranding comme premier acte de collaboration

Jérôme Zamy explique que le projet Orisha n’est pas un “changement de logo” : c’est un chantier industriel (fusionner une cinquantaine de marques, domaines, sites, identités) mené en moins d’un an. « On a sorti une marque en 9 mois », résume-t-il.

Mais le point le plus culturel est ailleurs : le rebranding a été conçu comme un projet porté par tout le COMEX, dès le premier jour. Pendant le roadshow européen, les membres du COMEX se sont réparti les bureaux en binômes, pour raconter le “why” et installer l’idée que le collectif devenait la norme.
Résultat : un effet immédiat sur l’adhésion interne, mesuré via l’eNPS, passé de 80% à 94% après le lancement.

Deezer : “Be & Belong” comme pont entre culture et plateforme de marque

Deezer suit une logique proche : partir de la plateforme de marque (“Be & Belong”, autour de l’expression de soi et de la connexion) pour redéfinir des valeurs internes. Solène Claoué explique le socle : diversité, inclusion, musique comme lien — un ADN déjà présent, mais désormais structuré.
Valérie Bernard détaille ensuite la traduction en quatre valeurs simples à mémoriser : Be You, Belong, Be Curious, Be Bold, avec une volonté assumée d’aller vite (approche plus top-down), puis d’ancrer ces valeurs dans les programmes RH et les actions business.

3. Le COMEX comme moteur : exemplarité, systèmes et rituels qui rendent la culture “réelle”

Les échanges convergent sur une idée centrale : la culture devient performante quand elle est traitée comme une science autant qu’un art. Elle demande des systèmes, des rituels, et surtout une exemplarité non négociable. Sans ça, elle reste un PowerPoint.

Éviter la “culture vanille” et assumer des aspérités

Alexandre Fretti met en garde contre le piège du consensus : « tout le monde aime la vanille, mais personne n’adore la vanille ».
Pour lui, une culture utile tranche. Elle peut déplaire à certains et c’est normal. Ce qui compte, c’est qu’elle guide les arbitrages et serve de filtre, notamment au recrutement : « never compromise on culture ».

Transparence et pédagogie : rendre les décisions compréhensibles

Chez Deezer, le listing a renforcé un impératif culturel : la transparence. Valérie Bernard l’exprime clairement : « il faut arrêter de materner les gens… ils ont le droit de savoir ».
La direction a donc mis l’accent sur la pédagogie financière (PNL, churn, LTV, CAC…), via des formations et des rituels réguliers. Solène Claoué explique que la leadership team dispose d’un temps mensuel approfondi avec le COMEX pour comprendre le “pourquoi” des décisions et pouvoir ensuite cascader l’information avec contexte.

Identifier les “blind spots” : rester connecté à la frontline

Au-delà des grands messages, plusieurs pratiques ressortent comme des “anti-angles morts” :

• Chez Orisha : petit-déjeuner mensuel avec des collaborateurs, déjeuner mensuel avec des salariés tirés au hasard, pour capter les signaux faibles et rester connecté au terrain.

  Transcripts strate et culture

• Chez Deezer : Q&A non filtrés, une heure mensuelle ouverte avec le CEO, et la protection de symboles culturels structurants comme le Deezer Band, arbitrée au niveau direction quand des tensions apparaissent autour de l’usage du studio.

  Transcripts strate et culture

• Côté Orisha : mise en place d’une “alliance COMEX” (une sous-culture de fonctionnement du top management), avec des règles explicites et un geste “gimmick” pour signaler quand quelqu’un sort du cadre, une façon de corriger sans dramatiser.

En conclusion

Ce The Dots Connect rappelle une évidence trop souvent oubliée : la culture n’est pas ce qu’on dit, c’est ce qui se répète - dans les rituels, les arbitrages, les recrutements, la transparence et la manière dont le COMEX se comporte lui-même.
Orisha et Deezer montrent deux chemins différents (build-up vs marque iconique, B2B vs B2C), mais une même leçon : lorsqu’elle est pilotée au sommet et traduite en systèmes concrets, la culture devient un levier d’exécution stratégique et non un angle mort.