Longtemps cantonnée à un rôle d’accompagnement, la culture d’entreprise est aujourd’hui interrogée comme un déterminant central de la performance. Dans un contexte de transformations rapides - croissance, internationalisation, acquisitions, pression économique - les organisations redécouvrent une réalité simple : aucune stratégie ne tient dans la durée sans alignement humain.
C’est autour de cette conviction qu’a été organisée la première édition de The Dots Connect, avec Sarah Ben Alle, DRH de Qonto, Vincianne Molle, Directrice Culture de METRO France et Sebastien Delafond, co-fondateur de Meilleurs Agents. Les échanges font émerger une lecture commune : la culture n’est ni un décor ni un sous-produit du business, mais un système structurant qui conditionne les choix, les comportements et, in fine, l’exécution stratégique.
1. De la culture déclarative à la culture opérante
Avant même de parler de stratégie, une question s’impose : de quoi parle-t-on réellement quand on parle de culture ?
Les échanges montrent un rejet clair d’une vision cosmétique ou symbolique de la culture. Afficher des valeurs ou multiplier les initiatives d’engagement ne suffit pas si elles ne transforment pas les pratiques réelles. Une culture utile est une culture lisible, observable et partagée, capable de réduire l’ambiguïté dans le quotidien des équipes. Elle sert de boussole quand les arbitrages deviennent complexes.
Cette approche suppose de passer d’un registre abstrait (valeurs génériques, slogans) à un registre comportemental. Chez Qonto comme chez METRO, ce basculement marque un tournant : les valeurs ne sont plus une finalité, mais une matière première traduite en attentes concrètes.
Chez Qonto, la croissance rapide a rendu évident le besoin de clarifier ce que signifient réellement des notions comme la collaboration ou l’engagement. Les comportements permettent de créer un langage commun pour recruter, évaluer et développer, sans laisser place à l’interprétation individuelle.
Chez METRO, l’enjeu est différent mais tout aussi structurant : accompagner une transformation stratégique profonde nécessite de nommer explicitement les comportements attendus pour réussir dans un environnement plus incertain et plus exigeant.
Une culture forte n’est pas celle que l’on proclame, mais celle qui oriente les comportements quand personne ne regarde.
2. Mission, culture et stratégie : un alignement non négociable
À un niveau plus macro, les échanges mettent en lumière un déséquilibre fréquent dans les entreprises : la stratégie est souvent travaillée indépendamment de la culture, voire contre elle. Or, l’expérience des intervenants montre que cet écart se paie cher, notamment lors des phases critiques (acquisitions, pivot stratégique, accélération).
Une lecture s’impose progressivement : la mission définit le sens et l’ambition long terme, la culture fixe le cadre des comportements acceptables, et la stratégie devient alors un outil d’adaptation, et non un dogme. Inverser cet ordre revient à demander aux équipes de changer leurs réflexes profonds au gré des plans stratégiques, ce qui génère résistance, désengagement et perte d’efficacité.
Les exemples concrets évoqués illustrent ce point. Une acquisition peut être parfaitement cohérente sur le papier et échouer dans les faits si les manières de travailler, de décider ou de manager sont incompatibles. À l’inverse, une culture clarifiée permet d’anticiper ces risques ou de préparer un accompagnement adapté.
Chez METRO, le choix a été fait de travailler stratégie et culture conjointement : expliquer d’abord le cap, puis expliciter les comportements nécessaires pour y parvenir. Cette pédagogie crée de la cohérence et renforce l’appropriation collective.
La culture n’est pas un levier parmi d’autres, elle est le socle qui rend la stratégie crédible et exécutable.
3. Incarnation et courage managérial : là où la culture devient réelle
Le dernier enseignement des échanges touche au point le plus sensible : la mise en œuvre. Une culture n’existe réellement que si elle est incarnée par le leadership et protégée dans les décisions difficiles. Sans exemplarité, elle devient un discours vide ; sans courage, elle perd toute légitimité.
Les dirigeants présents partagent une même conviction : accepter des comportements contraires aux valeurs, même s’ils sont performants à court terme, revient à envoyer un signal destructeur à l’organisation. À l’inverse, assumer des décisions coûteuses mais cohérentes renforce la crédibilité du projet collectif.
Cette exigence ne se limite pas aux sanctions. Elle passe aussi par des rituels managériaux réguliers, un feedback continu et des dispositifs d’accompagnement qui permettent aux collaborateurs de progresser. L’évaluation des comportements devient alors un outil de pilotage, au même titre que les indicateurs financiers.
Enfin, dans un environnement instable, la clarté culturelle joue un rôle de stabilisateur. Plus les organisations se transforment, plus elles ont besoin d’invariants simples : pourquoi nous existons, comment nous travaillons, ce qui est non négociable.
Une culture vivante repose sur trois piliers indissociables : exemplarité du leadership, cohérence des décisions et continuité dans le quotidien.
En conclusion
Les échanges de ce premier The Dots Connect convergent vers une évidence : la culture d’entreprise n’est ni une conséquence mécanique de la stratégie, ni un supplément d’âme. Elle est un actif stratégique, qui conditionne l’engagement, la performance et la capacité à durer.
Lorsqu’elle est clarifiée, incarnée et traduite en comportements concrets, elle devient un véritable avantage compétitif - discret, mais décisif.
